|
|
 |
|
 zurück |
 |
|
Die dramatischen Umstrukturierungen des ehemaligen VEB Carl Zeiss JENA in einen modernen profitablen High-Tech-Konzern erforderten eine hoch professionelle und innovative Personalarbeit. Im Personalbereich war man sich darüber im Klaren, dass hier Assets bestanden, die außerhalb des Konzerns vermarktbar sein müssten. Gleichzeitig existierte an vielen Stellen der Wirtschaft weiterhin die Forderung nach der Konzentration auf die Kernkompetenzen eines Unternehmens.
Im Jahre 1996 bereitete sich die JENOPTIK AG auf ihren allgemein stark beachteten Börsengang vor. Im Rahmen der Vorbereitung dieses Börsenganges wurde über innovative und moderne neue Geschäftsfelder nachgedacht. In diesem Zusammenhang war auch der Personalbereich gefordert, über die eigene Existenz nachzudenken.
Vor diesem Hintergrund entwickelte sich der Gedanke, eine für Deutschland einmalige und innovative Dienstleistung, das Komplett-Outsourcing des Personalbereiches auf qualitativ hohem Niveau, anzubieten. Zum Gründungszeitpunkt der Firma (damals BGJ – Beratungsgesellschaft JENOPTIK für Personalmanagement GmbH) war diese Dienstleistung in der Komplexität, das gesamte Personalmanagement für ein Unternehmen zu übernehmen, am deutschen Markt nicht vorhanden. Es gab lediglich diverse Anbieter einzelner Personaldienstleistungen (Personalsuche, Lohnabrechnung, Personalentwicklung etc.), aber keine Komplettanbieter.
Nach ausführlicher Diskussion mit dem damaligen Personalvorstand und den anderen Vorständen der JENOPTIK AG wurde der Entschluss gefasst, die zentrale Personalabteilung der JENOPTIK AG in ein eigenes Unternehmen, daß heißt in eine GmbH umzuwandeln. Diese GmbH, zunächst eine 100 %-Tochter der JENOPTIK AG, sollte das Produkt „Komplettes Personalmanagement“ auf dem Markt für Klein- und mittlere Unternehmen anbieten und zugleich weiter die JENOPTIK AG und deren Töchter am Standort Jena betreuen.
Gemeinsam mit allen Mitarbeitern wurde mit dieser Zielsetzung ein Leitbild bzw. eine Unternehmensvision erarbeitet, die Handlungsorientierung gibt. Dies setzte voraus, dass man ein Leitbild erarbeitet, das einerseits visionär genug ist, dass es nicht vom Heute überholt wird, andererseits praxisnah genug ist, um in der täglichen Arbeit Orientierung bieten zu können.
Das Leitbild des Unternehmens beinhaltet vier nach außen gerichtete und zwei stärker nach innen gerichtete Aspekte. Die nach außen gerichteten Aspekte sind Professionalität, Innovation, deutschlandweite Präsenz und Kundenfreundlichkeit. Die nach innen gerichteten sind Zielvereinbarungen und teamorientierte Streitkultur.
Alle Punkte werden in Workshops jährlich überprüft und in einem von allen Führungskräften unterschriebenen Strategiepapier einmal im Jahr messbar beschrieben. Die Erreichung des Fortschrittes in Bezug auf das Leitbild erfolgt ebenfalls jährlich im Rahmen der Jahreszielüberprüfung vor der Festlegung der neuen Ziele.
Insbesondere das Ziel der Professionalität lässt sich klar überprüfen. Mit professionell ist gemeint, ob das Geschäft profitabel ist, das heißt mit einer angemessenen Kapitalverzinsung betrieben wird, so dass alle Beteiligten davon beruflich – also professionell – leben können. Ein jährlich festgelegter F+E-Plan überprüft, ob die Innovationsziele erreicht und neue Produkte für die Kunden geschaffen wurden. In einer Planung für die Niederlassungen wird überprüft, inwieweit man dem Ziel des deutschlandweiten Anbietens unserer Dienstleistung näher gekommen ist. Die Arbeit mir unseren Kunden wird in einer jährlichen Kundenzufriedenheitsbefragung überprüft und analysiert.
Die internen Punkte, insbesondere mit Zielvereinbarungen zu führen, werden mit allen Mitarbeitern viermal im Jahr in Zielvereinbarungsgesprächen überprüft. Hierbei steht ein im Dezember/Januar stehendes Abschlussgespräch im Mittelpunkt, in dem auch die Ziele für das nächste Jahr festgelegt werden. Die weiteren drei Zielvereinbarungsgespräche dienen der kontinuierlichen Überprüfung der Gültigkeit bzw. des Erfolges der Umsetzung der gesteckten Ziele. Zu erwähnen ist, dass jeder Mitarbeiter einen mindestens 20 %igen variablen Gehaltsanteil hat, der von der Erreichung seiner Ziele und vom Gesamtergebnis des Unternehmens abhängt.
Dabei ist wirtschaftliche Lage der Gesellschaft von allen Mitarbeitern jederzeit im Intranet in der Umsatz- und Projektstruktur einsehbar.
Die teamorientierte Streitkultur des Unternehmens wird seit der Unternehmensgründung bzw. der gemeinsamen Festlegung des Leitbildes in der täglichen Arbeit und in Workshops gepflegt, zu denen alle Führungskräfte, bei Bedarf auch alle Mitarbeiter, eingeladen sind. In diesen Veranstaltungen werden die Gesamtstrategie des Unternehmens, neue Produkte, neue Wege, aber auch die wirtschaftliche Situation des Unternehmens diskutiert und bis zu einer gemeinsamen Einigung verhandelt. |
|
|
|
| zurück |
|
|
|
